Les réunions efficaces avec les rôles délégués

Mickael a récemment été embauché dans notre société. Il a fait une forte impression lors des entretiens. C'est un intrapreneur ! Il s’intéresse à tout, a développé un network très rapidement, et il maîtrise très bien l’art du pitch, ce qui est vraiment très utile. Mickael arrive en trombe, à la cafétéria…. “ Sophie ? regarde ce bouquin ! Il parle de nouveau concept de réunion avec des jeux de rôles, enfin, l’auteur appelle cela des rôle délégués. J’aimerais proposer cette approche à Lucie pour la tester au cours de nos réunions. Tu me connais, j’aime bien bousculer les statu-quo, je me sens intrapreneur dans l’âme. Les réunions sont le moment idéal pour bâtir une équipe solidaire, tout le monde est réuni. Arrêtons, d’être spectateurs et soyons plutôt acteurs ! Tu es avec moi ?”
Mickael
Ingénieur

En quoi est-ce que les réunions traditionnelles posent un problème ?

Les réunions, dans les grandes et moyennes entreprise, sont souvent soumises à la critique en raison d’une persistance de l’approche Taylorienne.

Le one man show:

Le paradigme actuel d’une réunion de service est qu’elle est généralement basée sur un échange d’information. Même bien mené, cela a souvent l’allure d’un one man show: le manager est souvent celui qui parle le plus. Plus il parle, plus les collaborateurs se taisent et prennent une posture de spectateur.

Le two men show  :

Le tour le table a lieu. Un des collaborateurs prend la parole. Il échange avec le manager. Les autres restent spectateurs, voir il n’écoutent pas, finissent leur e-mails , discutent avec le voisin. Ils s’ennuient.

Une fois terminé, nous passons à la personne suivante qui rentre dans le show, le précédent en sort du show et redevient spectateur. Le tour de table provoque  désintérêt et ennui, amenant les collaborateurs à faire autre chose.

La foire d’empoigne 

Parfois, il y débat, un ou plusieurs collaborateurs entrent en scène. Il s’agit souvent des mêmes. Il y a des personnes qui ne parlent jamais et d’autres qui monopolisent la parole. Les désaccords, les débats interminables, font de la réunion, un espace théâtrale, où les décisions prises à la va-vite, sont incomplètes ou imprécises seront à l’origine de d’interprétation, et de nouvelles discussions.

Les conséquences pour le manager :

# Frustration: en dépit des efforts d’animation fait par le manager, les collaborateurs ne sont pas plus proactifs.

# Improductivité et perte de temps : on passe les trois quart de la réunion à faire descendre de l’information. Cela aurait pu être fait autrement, les éléments auraient pu être triés, pour ne donner que l’essentiel.

# Avoir l’impression d’être boîte aux lettres : raconter la réunion que le manager a eu avec son manager la veille.

# La baisse de motivation : sans une connexion franche avec l’équipe même sous la forme d’un feedback, d’une interaction, d’une réaction, le manager s’épuise et se démotive.

    Quel est l’origine du problème ?

    Le problème, en fonction des équipes, des personnes et des
    entreprises peut avoir différentes origines.

    # La tradition veut que ce soit normal que, dans les réunions, le manager tienne tous les rôles : élabore l’ordre du jour, s’occupe de la logistique, anime la réunion, prenne les décisions, gère le temps, écrive  le compte-rendu, etc.

    # Les aspects métier passent devant les aspects d’organisation ce qui a pour conséquences de ne pas tenir les horaires, l’ordre du jour, pour favoriser la discussion.

    # Une des origines est liée au fait que c’est  le chef qui parle. Dans l’inconscient collectif, quand le chef parle, il n’y a plus grand-chose à rajouter. Ce point est souvent contourné par les leaders actuels. Ils prennent l’habitude de parler en dernier. Vous pouvez vous référez aux travaux Simon Sinek.

    # Incompréhension mutuelle: Le manager souhaite que les collaborateurs participent mais ils ne le savent pas. Le manager parle, les gens écoutent. S’il n’y a pas de demande explicite pour qu’ils interviennent, échangent, élaborent des solutions, alors ils ne le font simplement pas….

    # Le problème tire son origine de l’héritage du Taylorisme. Les cascades d’informations résistent et passent par tous les étages. La croyance persiste que le pouvoir et la légitimité du manager sont liés à la possession de l’information. Aujourd’hui, les personnes qui ont le plus d’influence sont les personnes qui détiennent un réseau.

    Solution : Les rôles délégués

    La solution proposée va chercher à rendre les participants actifs.  Elle est par Alain Cardon, dans son ouvrage coaching d’équipe. Il s’agit de proposer des rôles à tenir au cours des réunions :

    L’idée : faire passer les participants du mode passif au mode actif. .

    Les rôles clé pour une réunion réussie :

    Le Leader :

    # Rôle : Le leader arbitre et prend des décisions. Ce n’est pas un rôle délégué car la prise de décision ne se délègue pas.

    # Ses outils : les questions, la prise de parole en dernier pour une prise de décision

    L’animateur:

    # Rôle : il élabore l’ordre du jour ( à valider avec le leader), anime la réunion en faisant circuler l’énergie, la parole au sein du groupe. Il veille à la qualité des échanges et à l’équilibre des temps de parole.

    # Ses Outils : RIP, le bâton de parole, place de parking, renvoi au groupe, tour de parole (voir la rubrique outils)

    # Son Intervention : anime la séance.

    Le Coach:

    # le rôle : fait des feedbacks, il donne des pistes d’amélioration sur la façon dont la réunion s’est déroulée et non pas sur le contenu. Ils sont destinés en priorité aux rôles délégués et au leader. Les feedbacks sont de 2 sortes :

    les feedbacks positifs : l’intérêt est double, pour la personne et pour l’équipe en indiquant les bons comportements.

    Les feedforward : des suggestions pour faire différemment la prochaine fois.

    # Son outil : le Feedback, métacommunication.

    # Ses Interventions : en fin de séance,  il intervient pour indiquer feedback positifs et feedforward (pistes d’amélioration).

    Le Cadenceur:

    # Rôle : il est d’être le gérant de la ressource temps, il aide l’animateur. Il valide en début de séance avec l’animateur la durée de chaque séquence. Il donne régulièrement le temps écoulé pour chaque séquence. Le cadenceur a pour but de maintenir un haut niveau d’attention de l’équipe. On commence et on termine à l’heure !

    # Ses outils : sa montre et l’agenda

    # Ses Interventions : indiquer le temps écoulé et le temps restant, mettre en perspective avec ce qui a été fait et les points d’agenda.

    Le Pousse-Décision :

    # Rôle : permettre au groupe de prendre des décisions concrètes  (quoi, qui pilote, quand). Il permet d’orienter les prises de parole vers l’action et la décision. Il permet aussi d’éviter les débats sans fin. C’est lui qui rédige les compte rendu, et reformule clairement les décision prises.

    # Ses outils : Les questions puissantes, les questions pour changer la dynamique du groupe

    # Ses interventions : « Arrivons-nous à une décision ? » «N’est-ce pas le moment de prendre une décision?»

    Mise en place des rôles délégués pas à pas.

    Comment convaincre les membres de votre équipe à endosser les rôles délégués pour dynamiser l’équipe ? Le but pour l’équipe sera aussi d’assumer la coresponsabilité de la qualité des réunions.

    Mickael, l’expert dans l’art du pitch nous a donné quelques pistes…

    2 formats pour un pitch par exemple :

    Pitch-Une-phrase.

    Cette phrase indiquera à qui je parle, quels résultats
    est-ce que je propose, pourquoi est-ce qu’ils devraient me suivre ?

    A qui je parle : à toute notre équipe

    Résultats : redynamiser les réunions d’équipe

    Pourquoi : développer et renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe

    Je souhaite redynamiser nos réunions d’équipe pour développer et renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe.

    Pitch-minute

    Le contenu du pitch minute, va varié selon les idées à faire
    passer. Cependant, les éléments suivants sont toujours présents :

    # Pitch-une-phrase : Je souhaite redynamiser nos réunions d’équipe pour développer et renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe.

    # Problème à résoudre : manque de dynamisme en réunions de services, inefficacité des échanges

    # La proposition de valeur : redynamiser nos réunions

    # Marché : l’équipe

    # Business model : bien-être, efficacité, croissance de l’équipe

    # Appel à l’action : nous démarrons la semaine prochaine choisissez vos rôles. Les rôles sont tournants tous les mois.

    Les bénéfices des rôles délégués

    Les bénéfices vont être pour le manager, pour les collaborateurs et pour l’équipe.

    Pour le manager :

    # Avoir un feedback régulier sur sa posture par le coach

    # Disposer d’un recul sur l’équipe, le métier et les relations.

    Pour les collaborateurs :

    # S’inscrire dans une dynamique d’équipe, ne pas s’ennuyer, être actifs

    # Avoir des feedbacks réguliers sur ces comportements.

    Pour l’équipe :

    # Inscrire l’équipe dans une dynamique de croissance et de coresponsabilité des acteurs.

    Image par StockSnap de Pixabay

    Outils:
    les outils de l'animateur

    Tour de Parole: 

    Chacun prend la parole à son tour, il ou elle parle sans interruption, ni commentaire. Cet outil sert à recueillir les impressions, les sentiments, les idées. Cela peut être utile pour ralentir une discussion qui s’emballe.

    Place de Parking

    quand quelque chose est évoqué et ne fait pas partie de la thématique, on peut “garer” l’idée au parking pour y revenir plus tard, en particulier en fin de réunion afin d’identifier les actions à mener.

    Le Bâton de parole

    Les gens ne peuvent parler que s’ils ont le bâton de parole. Cela aide le groupe à s’apercevoir quand ils interrompent les autres. Celui qui veut prendre la parole demande le bâton.

    RIP: Réflexion individuelle préalable. 

    Renvoi au groupe: 

    Beaucoup de facilitateur se sentent le devoir de s’occuper de tous les problèmes qui apparaissent en cours de réunion. Quand cela est possible, laissez le groupe faire le travail. Amener le groupe à prendre les décisions principales.

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