Cultivez les relations avec vos collaborateurs !

« Cultivez les relations avec vos collaborateurs et récoltez la performance, la créativité et l'innovation; dit le site …. C’est comme dans le jardinage, on récolte ce que l’on seme. La patience, la bienveillance et l'entretien des cultures, permettent la floraison et une récolte fructueuse… Donc si nous cultivons les relations, nous pourrions bien récolter quelque chose. Je me demande quoi ... je demande à voir. L’humeur est morose, les membres de l’équipe écoutent Thomas religieusement. Il est le chef, il donne les ordres, les directions, alors comment récolter une équipe responsable et autonome ? J’ai du mal à y voir claire…."
Robert
Designer Web

En quoi est-ce que les relations dans l’équipe peuvent poser un problème ?

Vous êtes à la tête d’un groupe : des spécialistes, des experts, des techniciens ou des cadres, des ingénieurs. Le hic, c’est qu’ils ne travaillent pas ensemble ! La dynamique d’équipe s’en ressent.

Quelle est la différence entre un groupe et une équipe : le groupe est un ensemble de personnes réunies, alors qu’une équipe est un ensemble de personnes qui travaillent ensemble dans le but d’accomplir un objectif commun.

Vous  êtes un manager bosseur, spécialiste du métier : si vous êtes expert du métier, votre management sera certainement directif, et s’il ne l’est pas vos collaborateurs qui le rendront ainsi, à moins d’être vigilent comme nous allons le voir. Dans le cas d’un management directif, vous avez alors du mal à tirer le potentiel de l’équipe.

Un groupe présente un certain nombre de risques : l’absence de perspective, de vision peuvent faire partir  les meilleurs éléments du groupe, certains collaborateurs sont éteints, d’autres se plaignent, vont mal. Vous avez à gérer des guerres de territoire entre les personnes au sein de votre équipe, des silos avec l’organisation.  

Votre équipe est en homéostasie. L’homéostasie est la capacité qu’à un système à maintenir une position d’équilibre quelques soient les changements extérieurs. Le système est bloqué. Gérer l’équipe est chronophage pour vous.

L’entreprise demande des projets d’amélioration, des idées d’innovation source de valeur, des propositions de changement en lien avec la révolution de notre société. Cela est difficile à obtenir quand la dynamique d’équipe est figée.

Sortir de cette impasse est possible en mettant les bons ingrédients, le bon engrais: un cadre sécurisant pour créer les conditions relationnelles à l’intérieur du groupe. Le but recherché est d’enclencher le processus d’autonomie et de responsabilisation de l’équipe.

Quel est l’origine du problème ?

Chacun a développé ses propres talents. La personne est centrée sur elle-même et son métier. Les problèmes qu’elle traite sont des objectifs sans trop se préoccuper du mode de relation qu’il a à l’extérieur.

La dynamique du groupe est centrée sur les compétences, les livrables, l’excellence technique. 

Le manager est donneur d’ordre, souvent expert métier (on écarte les managers naturellement autocratiques), il peut aussi être trop permissif, entretenant alors des comportements d’opposition tels des hérissons ou bien d’éloignement sous la forme de prise d’indépendance.

Les frontières individuelles sont connues, les frontières commune du groupe ne le sont pas. Ceci créé un sentiment de non appartenance au groupe. Le cadre, les règles de fonctionnement  ne sont pas définis ce qui constituent un manque de protection pour les membres du groupe.

L’alliance entre les collaborateurs est faible. En cas de besoin, de demande d’aide ce sera au manager de gérer.

Les modes de pensée et les croyances sont linéaires et mécaniques : un effet A produit un résultat B et non le contraire, ce qui induit une certaine rigidité de pensée qui prend la forme caricaturale de “j’ai raison, les autres ont tort”.

Solution : développer une équipe solidaire

Une équipe solidaire est une équipe basée sur les relations :

# Les bonnes relations sont des relations seines.

# Les collaborateurs n’ont pas peur de dire ce qui ne va pas, et le manager a la maturité de recevoir les remarques.

# Les confrontations sont permises car elles structurent l’équipe. Elles se font par régulation.

Ces éléments non exhaustifs apportent la confiance réciproque entre les acteurs et le déploiement du potentiel des personnes et de l’équipe.

Allez vous proposer une idée originale si l’environnement n’est pas sécurisé et  prêt à accueillir toutes les audaces ?  

Développer une équipe solidaire se fait à plusieurs niveaux et en plusieurs étapes:

Les différents niveaux à traiter sont les suivants:

# Les moyens :

Faire évoluer par exemple les rituels de l’équipe. Le “comment” nous travaillons ensemble est abordé. Un outil basé sur l’écoute et la participation active pourra s’avérer nécessaire.

# Les collaborateurs:

Etre au clair avec les compétences de chacun, le métier, la fonction, les responsabilités.

# Le manager:

Accepter la contradiction, accepter que les collaborateurs puissent faire des projets sans le consulter. Les collaborateurs peuvent aussi s’opposer à ce qui est dit. Dans certains cas, vous pouvez définir un contrat de confrontation, qui permette à votre collaborateur et à vous même de modéliser le fait que les personnes peuvent avoir des points de vues différents y compris du votre.

Le manager devient alors un responsable ressource.

Les étapes à franchir :

Cette section s’inspire du concept l’élément humain de William Schutz.

Définir les frontières du groupe et l’importance de chacun:

Les frontières du groupe:

Pour faire évoluer le groupe vers une équipe solidaire (stade 2 dans le développement des équipes en trois étapes par Vincent Lenhardt), il est nécessaire de définir les frontières du groupe. Chacun devra savoir qui est dedans ? qui est dehors? cela satisfait le besoin d’inclusion. Ce besoin est une condition pour établir une relation satisfaisante avec les autres.

Etre important :

La définition des frontières du groupe et la prise de conscience d’être dans le groupe sont à l’origine du sentiment d’être important, de compter aux yeux des autres et d’être présent. Ce sentiment est précieux pour l’être humain.

Etre présent, signifie être centré sur la tache à faire, en cohérence avec ce qu’il se passe ici et maintenant. Nous voyons trop souvent des personnes présentes par le corps et l’esprit sur la lecture des e-mails, …

“J’ai dans mes expériences vécu une expérience vraiment difficile pour moi en ce qui concerne l’appartenance au groupe. J’intervenais dans un groupe mais je n’appartenais pas à l’équipe. J’avais l’impression d’être dans un no-mans-land. Je me sentais exclue, je contribuais par mon travail mais pas dans la vie de l’équipe, cela m’a apporté beaucoup de tristesse.”

Une personne, qui doute de son importance, peut manifester une grande introversion, une attitude d’égocentrisme, un retrait anormal ou au contraire des excès : trop d’extraversion, de prétention, d’exhibitionnisme. Soyez attentifs en tant que manager à ces comportements qui cachent de la souffrance.

La notion d’importance se fait à plusieurs niveaux :

# Est-ce que j’arrive à être important dans le regard que j’ai sur moi ?
#
Est-ce que je vois l’autre comme important ?
#
Est-ce que l’autre me voit comme important ?

Définir le cadre de la relation et la compétence de chacun.

Le cadre de travail: 

Définir un cadre et créer les conditions relationnelles pour permettre au collaborateur d’exprimer son accord et son désaccord. Cela suppose de définir les règles de fonctionnement, l’ensemble de droits et devoirs de chacun, de clarifier qui est responsable de quoi.

Les compétences: 

La dimension importante abordée ici est la compétence. On se sent compétent lorsque nous sommes autonomes, capables de faire face aux difficultés, prendre de décision pour gérer les problèmes qui surviennent. Cela se fait dans le cadre prédéfini.

La notion de compétences se  décline suivants 3 questions :

# Est-ce que je me vois compétent ?
# Est-ce que je vois l’autre compétent ?
# Est-ce que l’autre me voit compétent ?

Aller vers l’ouverture à l’autre:

Les prérequis pour amener le groupe vers l’ouverture : chacun est dans la groupe, la parole est sécurisée et la confiance est  installée. Chacun étant respecté, il peut s’ouvrir à l’autre. Les questions qui vont alors se posées sont alors:

# Est-ce que l’on m’apprécie ?
#
L’autre est-il aimable ?
#
Puis-je montrer ma fragilité sans me faire écraser ?
#
Puis-je accepter les fragilités de l’autre ?

Lorsque les deux premières étapes sont bien menées, alors les conflits latents ou patents pourront être traités sans remettre en cause le groupe ou l’appartenance au groupe ou  sa compétence.

Le groupe devient performant car il sait aborder les problèmes de manière consciente, responsable et autonome tout en garantissant un état d’esprit  d’ouverture. L’équipe est en mesure de se réguler.

Mise en place de la transformation de l’équipe

Définir les frontières du groupe et l’importance de chacun:

Les frontières du groupe:

Qui est dans le groupe, revoir la constitution d’équipe, qui fait quoi. Vous pouvez travailler ensemble sur les pratiques de l’équipe pour faire un bilan et des propositions d’amélioration dans son fonctionnement collectif.

Les points de discussion et de propositions pourront portés par exemple sur :

# la performance globale de l’équipe

# l’efficacité des réunions

# le style de management

# les feedbacks

# le travail coopératifs

# la vision à moyen et long terme.

Etre important : 

# Mettre en place un rituel d’inclusion de vos collaborateurs, afin qu’ils se entent reconnus et importants.

“Un rituel d’inclusion pour des réunions hebdomadaires peut être un rapide tour de table en indiquant sa météo interne, ses attentes, éventuellement ses contraintes.”

Le rituel d’inclusion est également présents dans les événements, Workshop à la journée sous forme de Ice Breaker.

# Mettre en place un rituel de déclusion. Il s’agit de ne pas partir à la va-vite mais de prendre le temps de conclure.

“ un rituel de déclusion sera dans la routine, de répondre à la question : avec quoi je parts ?, en un mot, “dans quelle énergie repartez-vous ?”

# Mettre en place les rôles délégués pour les réunions d’équipes dans lesquelles ils y une dynamique d’échange et de prise de décisions.

Le cadre de la relation et la compétence

Vous pouvez mettre en place des règles explicites communes et les appliquées. Les avoir accessibles et lisibles. Chacun est légitime de faire un rappel à la règle en cas de déviance. C’est le prix de la sécurité pour tous.

Si les règles ne sont pas explicites, elles seront alors implicites. Par exemple, la réunion commence à 9h00 mais dans la pratique on attend toujours le dernier jusqu’à au moins 9h15. Implicitement, il est autorisé d’arriver en retard.

Sur les questions de compétences: il peut être intéressant de revisiter les 4 piliers de l’équipe et d’en faire un diagnostic :

# Partager l’information

# Travailler ensemble

# Décider ensemble

# Entretenir des relations

L’ouverture à l’autre:

Quels sont les outils de régulation à votre disposition ? voir la fiche outil “régulation d’équipe”

Les bénéfices de l’équipe solidaire

Pour l’équipe:

Les relations, le fonctionnement mis en place vont permettre une progression des collaborateurs.

L’autonomie, de la coopération et de la responsabilisation se développent.

La cohésion d’équipe et la coopération sont favorisées.

Pour le manager :

L’équipe se débloque et  sort de l’homéostasie.

La croissance de l’équipe est remise en route.

Le  manager se développe et passe d’un statut de responsable donneur d’ordre à un responsable ressource et plus vers un responsable porteur de sens.

Le manager offre à son équipe un espace sécurisé, de confiance et de résolution de problème.

La suite ....

Le stade de développement suivant sera celui de l’équipe performante qui est porteuse d’une vision partagée. L’équipe est guidée par le sens de la mission, chacun par sa contribution contribue à l’ensemble de la vision. Le manager devient un responsable porteur de sens.

Outil :
Questions pour adresser la régulation d'équipe

La régulation est un temps que prend l’équipe pour traiter des difficultés. Le risque avec le groupe solidaire est ‘avoir un bien être collectif, une complaisance qui retient (jusqu’à un certain point) l’expression individuelle. La régulation peut être demandée par un membre du groupe pour adresser un problème, un besoin individuel. La régulation peut aussi être abordée de manière régulière afin d’assurer un certaine hygiène des relations. La régulation est quelque chose de naturelle, si elle n’est pas traitée en groupe, elle le sera à la machine à café.

Le facilitateur rencontre le groupe et s’assure de la disponibilité des personnes. Les questions qu’il pose pourraient être les suivantes : 

# Y-a-t-il une personne du groupe qui peut m’adresser la demande ?

# Par rapport à ce qui vient d’être dit, y-a-t-il un écart d’opinion ?

# Est-ce que vous diriez que vous êtes bloqués et que vous en pouvez plus travailler ensemble ?

# Où est-ce que vous en êtes et qu’attendez vous de moi ?

# En vous concentrant sur ce que vous avez et non pas sur vos manques, que pourriez vous faire différemment ?

Image parrawpixel de Pixabay 

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