L'animation d'une équipe en entreprise v2.0

« Comment faire en sorte de bien utiliser le temps collectif ? C’est la clé de la réussite de toute initiative d’intelligence collectif, c’est la clé de voute de la réussite d’une équipe. C’est la responsabilité du manager, donc la mienne. Les avantages sont nombreux, à plusieurs ne sommes-nous pas plus talentueux que la somme des talents individuels ? Je crois que je vais proposer de faire une version 2.0 de toutes nos rencontres, et surtout d’en avoir ni trop ni trop peu. Travailler ensemble au quotidien, c’est possible ! »
Lucie
Manager

Les temps collectifs sont-ils mal utilisés ?

La demande est claire, merci Lucie ! Les temps collectifs sont-ils mal utilisés ?

Ces temps  peuvent s’avérer être finalement responsable de tous les maux : manque de temps pour le vrai travail, ce sont des temps de reporting, cela ne m’aide pas à avancer sur mes sujets. Finalement, si une réunion sur cinq est efficace, cela ne se verra pas ! les réunions inefficaces font de l’ombre, beaucoup d’ombre, et d’ailleurs l’être humain adore parler de ce qui ne marche pas : c’est le biais de la négativité. Les gens font d’avantage attention à ce qui ne fonctionne pas, nous percevons le négatif comme plus important que le positif, et aussi plus crédible.

 Cependant, qui s’occupe vraiment des temps collectifs ?

Les axes d’améliorations proposées en entreprise reposent sur le temps à faire une activité en séquentielle. On prend rarement en compte une estimation des temps passé ensemble à faire avancer le projet, à l’instruire, à l’évaluer. La mesure collective est souvent moins bien traitée lorsque nous traitons des activités à plusieurs. Cependant, lorsque les rencontres collectives existent belles et biens et lorsqu’elles dysfonctionnent, cela coûte cher à l’entreprise et à l’équipe. C’est souvent synonyme de “refaire”.

Les temps collectifs sont-ils inadaptés ?

Ce type de problème tire son énergie dans plusieurs aspects :

D’une part, il découle de notre tendance à généraliser : pouvez vous vous remémorez une réunion que vous avez trouvé particulièrement désagréable ou ennuyeuse ? est-ce que ces moments pénibles se sont trouvées généralisés à d’autres réunions ?si oui, lesquels ?

En effet, nous sommes confrontés à une réaction cognitive bien connue sous le nom de biais de négativité, qui est lié aux limites de notre mémoire : nous écartons les spécificités et formons des généralités sur des éléments négatifs plus particulièrement car ils ont générés une émotions désagréable et ce lien entre l’événement et l’émotion en fait quelque chose indélébile.  Pour voir l’autre versant, des événements positifs peuvent aussi générer des émotions !

Dans le négatif les remarques et généralités auront la tournure: « Les réunions finissent toujours en retard », « il n’y a jamais d’agenda » , « le compte rendu tarde toujours à être envoyé », « cela ne sert à rien », etc. Lorsque ces mots “toujours”, “jamais”, “rien” apparaissent dans le discours, il est sage de se demander si cela est vrai et demander “Est-ce réellement toujours le cas ?”

D’autre part, le problème trouve son origine dans une confusion entre « faire une réunion » et « traiter un sujet au cours d’une réunion ». C’est une confusion entre la réunion qui en toute rigueur est un moyen avec son contenu, son objectif à traiter et comment l’objectif est-il traité, ce qui revient à discuter d’agenda, de rôle des participants, de prise de décision.

Les réunions ont parfois une allure fourre tout désorganisées. Toute rencontre s’appelle « réunion » avec son lot de dysfonctionnement :

# Il n’y a pas d’agenda, d’objectifs, de sujets traités

# Le temps est mal tenu

# Le démarrage est retardé

# Le compte rendu arrive tard.

# Il n’y a pas de règle quand à la participation des personnes ou non.

# Les décisions ne sont pas prises

Outils: technique d'inversion

Cette technique est un outil uissant qui peut s’utiliser dans de nombreuses situations. Cette méthode s’attache à aborder le sujet par l’entrée opposée à ce que nous aurions tendance à faire. On réfléchis “en arrière” en commençant par la fin. Le but de l’inversion sera d’éviter la bêtise plutôt que de rechercher à être brillant. 

Dans notre cas présent, au lieu de penser à ce qui ferait des bonnes rencontres, nous allons penser à ce qui les rendraient mauvaise.

De même, si par exemple vous vouliez encourager l’innovation dans votre équipe vous pourriez rechercher ce qui découragerai les collaborateurs à faire preuve d’innovation. 

Eviter la bétise est plus facile que de chercher à être brillant.

l’inversion aie à améliorer la compréhension du problème. EN vous forçant à faire le travail de construction d’une opinion, vous abordez des perspectives différentes.

Les réunions c'est ... Quelles solutions avez-vous pour traiter le biais de négativité?

Faire prendre conscience à vos collaborateurs que tout n’est pas généralisable. Il n’y a pas qu’une seule face, il y a l’ombre et le soleil.

Pour les gens qui ont tendance à ne voir que le négatif, vous pouvez parfaitement leur demander :

# Est –ce que au final vous avez conclut quelque chose ?

# Quelle experience positive ont-ils déjà vécu en réunion ?

# Comment pourraient-ils reproduire cela dans le futur ?

# A quel moment de la journée sont-ils le plus disposés pour participer à des réunions ?

Vous pouvez aussi reconnaître tout simplement que c’est normal qu’ils pensent cela pour des réunions sur l’heure du déjeuner, ou qui ne finisse pas, et voir avec eux ce qu’ils pourraient mettre en place à leur niveau.

Application de la technique d’inversion

Enfin pour traiter ce sujet à la façon douche froide, je proposerai d’utiliser une technique des pires scénarios.

Poser la question à l’équipe, d’abord on regarde les réclamations : 

#Question1 : Qu’est ce qui selon vous serait à revoir lors de réunions ?

# Utiliser la méthode mise à plat de représentation 

# Collecter les avis – partager.

Deuxième partie, il faut franchement noircir le tableau et donc inverser.

#Question2 : Quelles sont vos propositions pour que nos rencontres dysfonctionnent réellement  et durablement?

#Collecter les avis et partager.

# Faire un tour pour demander les conclusions de chacun sur la où nous sommes et la où nous pourrions être et comment éviter d’y aller.

#Garder entre 3 et 5 éléments majeures de choses à ne pas faire.

Les réunions c'est ... Quelles solutions proposer aux réunions d’allure fourre tout ?

Pour remédier à aux problèmes des réunions fourre-tout, il va falloir regarder l’ensemble des réunions nécessaires aux fonctionnements de l’équipe. C’est en définissant les objectifs de chacune, comment elles sont réalisées, pourquoi et pour quoi, qu’elle pourront prendre du sens.

J’ouvre une parenthèse, pour certaines méthodes de travail dites collaboratives tel que le Agile Scrum, les réunions ( c’est à dire quand les gens se rencontrent) existent mais portent un autre nom, dans le cas d’Agile le mot utilisé est cérémonie. Parmi les cérémonies, il y a 4 variantes, en fonction l’objectif : Daily scrum, le Sprint planning meeting, le sprint review et le sprint retrospective. Chacune de ces rencontre est codifiée : objectifs, temps, participants, le type d’intervention tout est cadré et le retour d’expérience que j’en ai est plus positif, sans jamais de comparaison à des “réunions”. Je referme la paranthèse. 

Pour chaque catégorie de réunions, vous allez voir quel processus mettre en œuvre pour répondre à l’objectif  et aux attentes, tout en ayant un processus d’animations maitrisé. Cette approche sera particulièrement détaillée dans ce qui va suivre. 

Comment mettre en place les rencontres avec mon équipe ?

La première dimension de cette réflexion est de considérer les individus et aussi l’équipe comme entité propre.

Les rencontres individuelles pourront être d’ordre développement personnel, feedback sur la performance, évolution des compétences individuelles, plan de développement, revue des objectifs, discussion de problématique individuelle nécessitant ou pas une aide extérieure voir une intervention du manager.

Les rencontres d’équipe pourront traiter de la redescente d’information vers l’équipe, de la dynamique de l’équipe en considérant les interactions internes et externes, des projets d’amélioration entrepris. On évitera de traiter des sujets individuels lors de ces rencontres.

De même, le terme d’équipe peut être étendu à des équipes projet incluant des membres de l’équipe.

La deuxième dimension de la réflexion sera de considérer la récurrence des rencontres en distinguant les récurrences d’ordre hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ou annuelle.

Avec ces deux dimensions, il est alors  possible de traiter toutes les rencontres de l’équipe, de les planifier et d’offrir de la visibilité aux membres de l’équipe et aux stakeholders. La mise à disposition de cet espace et temps pourra mettre en perspective les urgences à traiter.

Afin de garder une souplesse au système, on peut envisager des rencontres libres dont le maintien et le contenu seront déterminés en fonction de la demande.

Mettre en place ce système avec l’équipe pas à pas.

Objectifs:

Bâtir un dispositif d’animation basé sur les relations et les rythmes de l’équipe :

Les relations:

# Les relations individuelles manager – collaborateur

# les relations de l’équipe

Les rythmes:

# le pilotage court terme (fréquence < 1 mois)

# le pilotage des sujets moyen-long terme (fréquence: trimestre, semestre

Le dispositif prendra la forme, par exemple, d’un planning macroscopique indiquant les rencontres et les fréquences et sera mis à disposition de l’équipe.

Situation actuelle:

La vie de l’équipe a généralement 2 facettes que je vais appeler l’ombre et le soleil :

Le soleil : les activités d’équipes qui sont généralement bien couvertes :

Fréquent, collectif : Le pilotage de l’activité avec réunion hebdomadaire ou mensuelle

Peu fréquent individuel : Les rituels de l’entreprise (revue d’objectif, entretien d’évaluation et autres rencontres RH)

Mi-soleil mi ombre :

Fréquent individuel : réunion face à face hebdomadaire ou mensuel (ces rencontres dépendent de la culture de l’entreprise et peuvent être courante ou au contraire inexistante)

L’ombre : les activités de l’équipe qui sont souvent négligés :

Peu fréquent collectif : 

# Le pilotage de l’horizon moyen-long terme, vision, stratégie.

# Le développement collectif de l’équipe

Situation souhaitée : avoir un dispositif d’animation basé sur les relations et les rythmes

# Les relations: Les relations interpersonnelles manager – collaborateur et les relations de l’équipe

# Les rythmes: le pilotage court terme (fréquence < 1 mois) et le pilotage des sujets moyen-long termes (fréquence: trimestre, semestre)

A partir des 4 cadrans ci dessous, faire le bilan avec l’équipe de ce qui pourra être mis en place. Vous avez ci dessous un exemple d’un tel dispositif. Reste au manager Lucie, de planifier ces entretiens avec la périodicité souhaitée.

Comment dérouler le contenu de chaque rencontre fera l’objet d’autres articles.

#bilan sur le plan d’animation des réunions.

Satisfaire les Besoins fondamentaux :Ce qui est important à considérer est que l’être humain est un être social. Nous avons de rencontre  et d’échanges. Parmi les besoins que nous nous connaissons, ils sont de 3 types ( selon Eric Berne) 

# Le besoin de reconnaissance

# Le besoin de stimulation

# Le besoin de structure du temps

Les rencontres avec les membres de votre équipe sont des moments privilégiés pour satisfaire ces besoins …… ou pas.

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